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乘改革开放之风 我与平高国企改革的故事

作者:张炳文 来源:平高集团 发布时间:2020-12-16 浏览:
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中国储能网讯:编者注:此文写于改革开放四十周年之际,发表于《河南文史资料》.2018年6月.总152辑。

四十年前的1978年底,党的十一届三中全会决定把全党工作重心转移到经济建设上来,把长期实行的计划经济体制逐步过渡为社会主义市场经济体制,坚定地执行改革开放这一重大国策。

是改革开放使平高集团取得今天这样的发展成就。由平顶山高压开关厂(简称为平高厂)改制为平高集团的改革开放工作,仅仅是国企改革开放的一个小缩影,但它却折射出了国企在改革开放中脱困和创业的艰辛,事业的伟大而经历的痛苦。这些转变中的种种表现就像婴儿出生一样,是母亲的巨大阵痛和付出。

序言

亲历这四十年的变化,特别是从1994年2月我从平顶山市经委又回到平高厂任厂长,到2004年5月这十年间,是我在平高厂时所经历的改革开放工作力度和风险最大、内容和难点最多的岁月。由于我是平高厂的末任厂长,改制后集团公司的第一任董事长兼总经理(后又兼党委书记)、上市公司平高电气的第一任董事长兼总经理、与日本东芝公司的合资企业河南平高东芝高压开关有限公司(简称平高东芝)的第一任董事长,所以有幸做了这些工作,才使我深深地体会到中国国企改革的成就巨大,历程艰难。

如今,平高集团已经有了更大的发展。集团现有职工近万人;下设32个子公司,分布在北京、上海、天津、郑州、长沙、威海、廊坊、长春等省市;在波兰、印度、南非、老挝、巴基斯坦等国家和地区设有分公司或办事处。是我国特高压和超高压开关电器重大装备三大研发和制造基地之一,产品遍布国内、出口国外。特别是划归国家电网以后,发展和影响越来越大,与十几年前已无法相提并论。

把我在任时的这十余年,以及与这十余年前后相关的一些情况简记如下,谨以此文纪念改革开放四十周年。

第一篇章  发展

平高集团(原天鹰集团)是1970年,沈阳高压开关厂(简称“沈高厂”)的700名职工,响应国家建设三线的号召,带着100台主要设备和国家给的45万元投资作为开办费,分迁到了3600里之外的河南平顶山,利用平顶山市郊区医院的下马工程,逐渐发展起来的。

改革开放后的1979年,由于当时的厂领导改革开放意识超前,平高厂成为我国电力行业首批引进国外技术的厂家。引进的技术和产品通过消化吸收、国产化和质量整顿后,被列为国家替代进口产品和重大技术装备。由于市场好,从1988到1995年,企业的各项经济指标不断升高,1992年产值突破1亿元,1993年达2.6亿元,1994年达4.5亿元。1995年各项指标达到建厂以来最好水平,其中销售收入4.5亿元,实现利润1000万元。引进技术给企业赢得相当一段时间的繁荣兴旺,行业地位也进一步提高,跻身于全国三大开关厂之列,并晋升为国家大型一类企业。

然而,随着国家改革开放的不断深化和发展,在那相当一段时间繁荣兴旺的下面,却潜伏着很大的危机。

第二篇章  危机重重

市场危机。

平高厂的引进产品在市场上走俏的同时,行业的两位老大西开厂和沈高厂在1985年分别与日本三菱和日立开始了合作。这两家引进得晚,因此比平高厂的引进产品技高一筹。这两个厂的产品从1993年一投放市场,平高厂引进产品独霸市场的局面很快被打破。此后平高厂在1996年、1997年和1998年三年里,每年的销售收入才相应为3.7亿元、3.5亿元和4亿元。企业在高速发展后,明显地慢下来了。

质量危机。

1986年,因对引进技术消化吸收不彻底发生了大的质量事故,曾被国家停产整顿过。重新赢得市场后,又出现了“萝卜快了不洗泥”,严重忽视产品质量的现象。当西开厂和沈高厂的引进产品进入市场后,本已艰难的市场,又因质量问题不断引起用户的不满,市场的订货更加困难。

制造水平和能力的危机。

停产和整顿曾达一年之久,使企业经营困难。国家已批准的“七五”技术改造项目被迫缓建。由于当时的合同多,为保证交货期不得已实行“三拼”:拼时间、拼体力、拼设备,使生产设备状况更加恶化。由于已经10年没能按国家要求进行过一次技术改造,设备的更新改造大大落后于生产发展的需要,企业的制造能力和水平远远落后于西开厂和沈高厂。

开放引进工作滞后,没有新的过硬产品。

1979年平高厂率先引进产品使企业抢先了一步。但在1989年,十年期的引进合同期满后,由于国际形势的影响,没能寻求到新的合作伙伴。当时国内开关产品和技术与国外的差距是很大的,引进是提高自己的主要手段。没有新的引进,就没有赶上或者超过西开厂和沈高厂的新产品。

品种少。

除引进产品外,自行设计的、消化吸收引进产品后,再开发创新的产品少。一旦引进产品被西开厂和沈高厂超过后,合同锐减,对企业压力很大。另外,在引进中只注重消化瓷柱式产品,对技术含量高、市场潜力更大、附加值更高的全封闭组合电器设备,没能及时推向市场,而西开厂和沈高厂恰恰就是以此种产品为主导,超过了平高厂,使平高厂长期处于被动状态。一直到2002年底,这种产品对平高厂的压力才基本缓解。

负债累累,资金匮乏,企业不堪重负。

平高厂当初的注册金就少,多年来国家又没有投入,企业的生存和发展只能靠贷款和负债,负债率一直居高不下,在89%左右波动。1995年时销售收入4.5亿元,而付给银行的利息高达5000万元,职工工资5000万元,其它各项统筹700万元,实现利润才1000万元,仅是利息的五分之一。这种状况,让企业能够真正地提高和发展是不可能的。不少银行当时“嫌贫爱富”,不还旧债,休想借到新钱。因为已无力还贷和还债,所以就连筹措点钱进行设备更新改造,以便维持简单再生产都很困难。“不改造等死,改造找死”,是当时很流行的一句话。

在计划经济体制下建立起来的国有企业的其他困难,如人浮于事,效率和效益低下,机制不活,政企不分,主辅不分,办社会压力大等等平高厂都有。更可怕的也同样是,人们在长期计划经济体制下形成的难以转变的思想观念。

如何找来钱搞生产、搞改造、搞引进、搞合资、搞创新,以便提高企业的产品水平和制造水平?如何解决效率和效益低下、人浮于事、调动职工积极性的问题,以便提高企业的人员素质和管理水平?“改革就是解决钱从哪里来,人到哪里去的问题”,这是当时人们对改革开放政策的初步理解,是很流行的另一句话。

怎么办?只有深化改革,扩大开放!这不仅是中华民族实现伟大复兴的路子,更是国有企业生存发展的出路。“不找市长找市场”,这是当时鼓励国企应当到市场的海洋中去“游泳”,不要总依赖政府的又一句话。

第三篇章  走出困境 转变与新发展

平高厂在第一次高速发展后慢了下来,1996年到1998年是最困难的三年。当时全国的国有企业也都遇到了大体相同的困难。国家提出了一个阶段性的目标,即大多数国有大中型企业从1998年到2000年三年内基本走出困境。“八五”、“九五”是国企改革进入制度创新的阶段,党的十四届三中全会《关于社会主义市场经济体制若干问题的决定》和十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》为国企的改革和发展指明了方向。我们认真贯彻执行了国家的改革开放政策,于1998年底提前两年走出了困境。到1999年,销售收入突破了5亿元达到了5.8亿元,改变了自1995年以来销售收入连续四年在4亿左右徘徊不前的局面,而且跃居为三大开关厂的第二位,并且以后每年各项经济指标都不断攀升。走出困境后,我们更认识到改革开放的紧迫性。由于有了一些物质基础和思想基础,我们就有条件和能力进一步加大了改革开放的力度,促使企业向更好的方向发展。

以建立现代企业制度为目标,打好改革开放的制度基础。

这是首先要做的。当时提出的“政企分开,责权明确,产权清晰,管理科学”是现代企业制度的主要标志,而公司制则是其主要形式。为此,首先要从工厂制向公司制转变。

1994年6月27日,省政府确定平高厂为省级现代企业制度百户试点企业之一,1996年3月省市批复了改制方案。实际上方案早就制定出来了,但我们没有急于把工厂翻牌为公司,而是先扎扎实实地把改革搞起来。经过努力,于1996年12月按公司法改制并更名为天鹰集团,从而在体制上实现了由工厂制向公司制的转变和与市场经济的接轨。虽然还是国有独资,离目标还有不小的距离,但在体制上已有了初步保证。按公司法企业有了更大的自主权,可以按照企业行为更好地去做很多改革开放的事情。

以制度创新为契机,全面推进企业内部各项改革。

这是必须要做的内功,解决人到哪里去的问题。

一是优化组织结构:如构建母子公司体制,分立15个子公司;强化产品开发和市场销售,组建国家级技术中心,增加了国内外的销售力量;精简管理机构和人员,建立高效的管理系统。二是深化三项制度改革,建立新的干部管理、劳动用工和分配机制。大力压缩非生产人员和辅助生产人员,实行竞聘上岗,实施创业和再就业工程,建立创业园。三是调整现有产品结构,实行主辅分离,精练主业,发展三产和多种经营,组建中压公司,实施多种项目,培育新的经济增长点。四是更新观念,全方位转变企业经营机制。在公司内部初步建立起了适应市场经济的快速反应机制,加快技术准备和生产制造的运转节奏,满足订货周期缩短的新情况,把市场的信息和压力传达和分解到企业内部的各个层面和各类人员,力争不留死角与市场经济接轨。

搞混和所有制经济,调整资本结构,探索资本多元化。

这是解决钱从哪里来的问题。

为了解决钱从哪里来的问题,必须打通企业发展所需资金的支持通道。首先由职工集资解决企业正常生产所需资金的燃眉之急,1998年5月建立了职工持股会。二是与科瑞等四家民营企业组建平高电气股份公司,既为平高电气上市打下基础,同时也引进了资金。三是加快开放的步伐,与库珀、东芝、安川三家美日公司组建合资企业,主要是引进先进的技术、产品和管理经验,同时也引进了资金。四是平高电气上市,使企业成为社会公众公司。既为企业大发展打通规范、长期募集资金的通道,又可以时刻受到证监会和社会公众的有力监督,激励企业更好地发展。经过近5年的艰苦努力,2001年2月21日平高电气在上交所鸣锣上市。这是企业发展进程中的重大转折,是企业发展史上的一个新的里程碑。当时共募集资金7.27亿元,是当时河南省已上市的二十多家公司中首次募集最多的企业。用这些钱,在不到2年的时间里就使企业的面貌发生了很大的变化,主要装备制造水平都达到了世界先进水平,职工的生产条件大大地改善,连机械加工车间都安装了集中空调,冬暖夏凉。通过这些渠道共计引进资金:人民币约9.6亿元,美金为823万美元。到2001年底企业的负债率从89%下降到54%。

由于平高电气上市募集资金较多,使用和发挥效用要有个过程,在不影响企业正常使用的前提下,为达到证监会规定上市公司的净资产收益率最近三年内要在10%以上的要求,进行了对外投资,投资约3.9亿元。在平高集团2010年元月7日~8日的职代会上,披露的财务状况表明:当时已回收投资约4.4亿元,即本金已全部回收外还有5000万元的红利,将来回收至少到6亿元,一共可得不少于2.1亿元的红利。这样,企业就初步走上了产品经营与资本运营并进的新的发展道路。

第四篇章  新生

平高电气上市历尽艰难,但它促使企业真改革真开放。

上市工作从1996年的秋天开始,到了1997年的8月,还没有走出河南,因为企业是在负重和超重前行。

在当时的情况下,企业本身的5000名在职职工和1500名离退休职工,使企业负担已经不小。但在1993年就兼并了两个企业,接受了1300名职工和4000多万元的债务包袱,企业负担又加重了。而1997年和1999年先后又并购了两个企业,也是1300多名职工,而债务包袱却达6000多万元,企业的负担更重了。而从1997年到1999年正是证监会考核平高电气上市需要有连续三年好业绩的时候,真是苦不堪言。有关部门对平高电气公司的认可度低,主要是因为实力不强、发展不快、影响不大,所以知名度不高。必须向内使劲,苦练内功。经过4年的努力,通过市、省、国家20多个部门的层层把关审查后,终于在2000年的冬天报到国家证监会,等待着过最后一关。发行审查会定在12月8日。2000年12月8日是一个被寄予希望的日子。人们殷切地希望能够通过答辩和审查。高达89%的负债率,压得企业透不气来。到2000年底,企业不仅走出了困境,而且有了相当大的发展。那么在发展中,在生产、改造、引进、合资、创新的具体项目中的资金,包括在与库珀公司,特别是与东芝公司合资中,中方出资需要的钱,从哪里来的?那主要是东拆西借的。公司等钱用,而且需要属于企业自己的、最值钱的资产——现金。但这一天又是痛苦难熬的。在答辩了十几个问题之后,发行委员会宣告:不予通过。但还给一次机会:20天后的12月28日再做一次陈述。消息传开后,等着庆祝的领导,不少人掉下了眼泪。我忍着,加紧准备20天后的补考。从8日到24日,往返于北京和企业,认真地准备着。对于每一个问题,都和有关部门和相关人员反复推敲,力求每个解答都无懈可击。为了限时5分钟的陈述报告,修改了8次。

这一年的12月26日是建厂30周年大庆,非常隆重,必须回厂认真参加。所以26日上午厂庆结束后,晚上就返回了驻京办事处,因为只有明天一天的准备时间了。为了能够通过明天的答辩,必须临阵再磨一次枪。27日晚饭后,我7点多就出来了,来到离办事处很近的宣武门外大街上的国华商场,在商场前的人行道上、在两个水泥路灯柱子之间,来回地走着,背诵着那篇陈述报告。隆冬的北京,天黑得早,当晚零下7度,寒气逼人。在一个多小时的背诵中,没觉得冷,只是想记熟,并每一次都看看表,力求不超过5分钟。

2000年12月28日上午。答辩从11:40开始,我5分钟的陈述,看来专家是认可的。随后叫总会计师进去回答问题5分钟,看来也是认可的。12:30分让我们离场,专家们讨论、表决。我们去门外等着。我不想在门外等着,顺势上到五楼半的地方,那个地方很合适。我想到时平淡些。

12:40左右,突然从四楼传来呼叫声,满脸泪水的刘伟跑上来兴奋地告诉我:通过了!我下到四楼,看到人们哭着、喊着。我立即通知科瑞集团的郑总、远在河南焦急等待着的市领导和同事、以及各方面的相关人员。在电话里,听到的多是哭声和叫喊声,我也流泪了。

压在企业身上的资金大山被搬掉了!2001年2月21日上午9点30分,股票代码为600312的平高电气6000万A股在上交所隆重上市。国家、省、市有关部门的不少领导也都见证了这一历史性的时刻。

第五篇章  改革、开放及全方位发展

大搞开放对外合作合资,学习国外先进的技术和管理。

学习国外电气制造商又是系统承包商的模式,以开关产品为基础,力争生产多种电气设备。为此,在多种产品、多个品种、多种业务上与国外先进企业进行合资或各种形式的合作,以便全面提高企业的竞争力。

1995年7月24日与美国库珀公司合资成立了“爱迪生公司”,注册资金330万美元,美方占60%。这虽是一家外方控股的小公司,但它填补了企业没有配电自动化产品的空白,并促使企业决心成立了中压公司,以便抢抓当时国家启动城乡电网改造对中压产品大量需求这一新的大市场的机遇。更重要的一点是,通过全面参与这一小合资企业的工作,几年内仅董事会就开了十几次,学习了美方的各种管理制度和经验,为今后搞大合资企业打下了基础。

2002年12月26日与日本的安川公司合资成立了“平安公司”。注册资金500万元,中方控股占60%。这一小的合资公司主要是想通过对中压产品的合作,为今后能够生产高炉、矿山、公路、机场和港口的电力产品和工业用机器人的合作进行提前铺垫,因为安川公司在这方面才是他们真正的优势。为此,决定搞“八大项目”,其中包括工业机器人、变频器等超前的技术。很快确定项目负责人,并组建了相应的公司,或明确了完成项目的公司。决心认真推进、抓紧落实,以便进一步扩大电气产品经营的范围,形成新的经济增长点。

与日本东芝公司的合资是与强者为伍,与巨人牵手,走一条更大更加开放的路。从1995年11月与东芝公司第一次会谈开始,到2000年8月4日在人民大会堂正式签订合同,在长达5年多的时间里,正式会谈20次,其中可行性研究报告会谈9次,合同谈判7次,与日方首席代表大石素行在相互较劲和考验的气氛和场合下单独会谈6次,各工作小组分别恰淡的次数已不好统计。当时东芝在世界500强中的排序在34~44位之间(按福布斯杂志)年销售额还不到10亿元的平高与年销售额约4000亿元的东芝交朋友谈何容易?凭着河南危机感、使命感和责任感,在巨人面前既不自卑和怯懦,又不自傲和鲁莽。凭着志气和诚信理念、智慧、谨慎和勤奋,赢得了日本朋友的敬重,谈出了50比50的民族志气和双赢格局。正是这一半的表决权,为后来在重大决策时,如新产品和新技术的引进、新工厂厂址和规模的选定等方面,为保护中方的权益,有了法律和制度的保障。合资企业的注册资金为1250万美元,双方各占50%,总投资为2100万美元。

从2001年元月12日开工建厂到2002年元月14日投产,如约在仅一年的时间内完成了厂房建设、设备安装和产品投产。速度是惊人的。按可行性研究报告,合资厂的生产能力为年销售额收入6.2亿元,允许前三年亏损,五年内盈亏持平,达产时间为五年。而仅过了4年,即2005年就不仅达产,而且盈利,到2007年底,销售收入达14.9亿元,实现利润3.2亿元,新增合同18亿元。中日双方早已收回了各自的投资。由于双方对合资企业的前景看好,在2006年合资企业又开始建立第二个工厂,且于2007年11月已投产,速度同样惊人。

平高东芝这一合资企业,给平高集团创造了好业绩。平高集团2007年销售收入36.8亿元中的40%,实现利润3.21亿元中的42%都来自平高东芝。上市公司平高电气2007年实现利润1.57亿元中的85%来自平高东芝。东芝在华的近70个合资企业中,平高东芝的综合业绩当时排名前三位。实践证明,与东芝的合资不仅已超额完成了各项预定的经济指标,而且大大提高了平高集团的产品水平、制造水平和管理水平,达到了通过引进来调整产品结构和提高经营管理水平的目的,并为下一步的自主创新,提高核心竞争力打下了基础。

为了合资企业,中日双方都做出了很大努力和奉献,其中包括多次与日方不当行为的有理有力有节的斗争。日方的第二任公司总经理大山敏先生,因劳累过度突发心脏病,在2006年那场特大暴雪肆虐中原大地的严冬,于1月17日下午4点20分病故在他的办公室里,年仅57岁,他曾是与中方对口合作的日方滨川崎工厂的优秀厂长。

突破区位限制,打通信息、技术和人才支持的通道。

由于平顶山市的区位限制,与竞争对手所处的区域位置相比,必须在信息、技术和人才上更下功夫。在引进的同时,不忘记培养自己的人才,保证和提高自己的开发和创新能力。到2004年,在西安交通大学、清华大学和其他高校培养了近40名研究生,一改多年来全公司仅有一名硕士研究生的可怜局面。

由于与清华大学合办了研究所、远程教育,与其他多所高校加强了信息、技术和人才的合作,促进了公司的新产品开发工作。到2003年开发新产品59种,其中国家级9种,满足了企业脱困期的品种要求,也适应了结合引进提高档次的要求,为“十一五”(到2010年)企业能够开发出自主创新的技术和产品打下了基础。到2008年4月近5年来,研制新产品60余种,其中15种产品为国家级的。由于合资企业以及引进产品和技术的支持,2006年时,800千伏的全封闭特高压产品已成功生产,2007年特高压装配厂房已交付使用,2008年7月百万伏产品又成功下线,目前正在我国首条百万伏输电线路上运行。

终章  深化改革 扩大开放

产权制度改革。

按照中央的改革开放精神,进行了探索。

平高集团是处在竞争异常激烈的开关电器行业。按照十五届四中全会的精神,前国家经贸委提出,竞争性行业不一定搞固有独资企业。这样,国企改革进一步深化到产权制度改革的阶段,平高当时委托国务院发展研究中心作了改制方案,经过反复修改,这一方案于2001年9月27日以天鹰行字【2001】38号文上报给了市政府,于2002年元月21日在郑州由国家、省、市的领导和有关专家进行了论证。为慎重,2002年12月11日~21日,市领导决定由市经贸委领导带队,企业也参加,共6人去北京、沈阳、济南、上海和杭州等地又进行了调研,对方案进一步修改准备再次上报。

联想集团在1995年时就与科瑞集团一起参加过与平高的合资谈判,由于联想发展很快,到了本世纪初,手持10亿现金在各地收购目标企业。当联想得知平高要进行产权制度改革后,2003年6月派员到企业洽谈和考察,8月30日在北京召开了有关各方人士的研讨会,9月18日向省市有关部门提出申请,表示愿意参加平高集团的产权制度改革。

为了把改革开放搞好,企业的每一步工作都是在国家和省市的领导、支持和帮助下进行的。具体的想法和做法,特别是改革和改制方案,都是请国家和省市的专家制定的,由上级批准后才实施的。当时的中央领导朱镕基总理、李长春同志和李克强同志几次来企业、曾写信、曾接见企业负责人,对企业的改革开放工作给予大力支持和鼓励,并解决实际问题。有关部委和省市各级领导更是常来企业视察、现场办公,大力推进企业的改革开放工作。1999年,企业先后荣获全国“五一”劳动奖状和“全国精神文明建设工作先进单位”称号。这两项都是企业的国家级荣誉。1999年9月,按照市委组织部关于“大型企业领导实行竞聘上岗”的实施方案,当时公司作为试点单位,按公司法要求组建法人治理结构基本完成。

应该有更大的发展。

从2003年5月起,全国的电、煤忽然“紧张”,各行业都迎来新一轮的发展热潮,电力行业也结束了长达五年之久的发展缓慢的局面。开关市场,特别是高水平的开关市场随之出现了供不应求的好局面。当时平高又遇到了难得的好机遇,真是迎来了销售的春天。

2004年,平高集团销售收入15.3亿元,利润总额0.72亿元。2007年又有了大的发展,实现销售收入36.8亿元,利润总额3.21亿元,新增合同53亿元。

市场、产品、装备、资金、人才和规划都已具备,依托国家电网公司,只要继续深化改革和扩大开放,平高集团还应有更大的发展。

作者介绍

张炳文,1966年毕业于清华大学电机系高电压技术专业,教授级高级工程师。毕业后分配到沈阳高压开关厂,三线分迁到平顶山高压开关厂,在企业从事技术开发和经济管理工作。1984到1993年曾在平顶山经委工作。1994年2月回平高任厂长,是改制前的最后一任厂长。改制后任集团公司的第一任董事长兼总经理,后兼党委书记,是上市公司平高电气的第一任董事长。2004年5月卸去所有职务后在北京平高华清研究所和北京平高华清公司工作,直到2011年退休。

关键字:平高,储能

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